Bí Kíp "Phá Đảo" Văn hóa và Đạo đức trong Kinh doanh Quốc tế
Hệ thống hóa cách văn hóa ảnh hưởng đến kinh doanh quốc tế, các mô hình so sánh văn hóa, văn hóa tổ chức, động lực xuyên văn hóa và ra quyết định đạo đức trong MNC.
💡Hướng Dẫn Ôn Tập Hiệu Quả
✓So sánh tương tác: phân biệt EPRG, Hofstede, Trompenaars, văn hóa tổ chức và cách tiếp cận đạo đức.
✓Mô hình và bảng số liệu: học qua các lớp văn hóa, ma trận và sơ đồ quy trình.
✓Thẻ ghi nhớ và ôn tập: củng cố định nghĩa, các điểm dễ nhầm và công thức khái niệm Expectancy.
Chương 1: Culture and Cross-Cultural Management
Mục tiêu trọng tâm: Hiểu bản chất/lớp/yếu tố quyết định của văn hóa; tác động đến kinh doanh; phản ứng xuyên văn hóa; EPRG và standardization–adaptation.
Khái niệm
1. What is culture?
Đặt nền bằng definitions, values/norms và quan hệ society–nation-state.
🧭
Culture / Văn hóa
Những cách suy nghĩ và hành vi chung được truyền qua gia đình/tổ chức xã hội, rồi được phát triển và củng cố bởi áp lực xã hội. Văn hóa là tri thức được tiếp thu để diễn giải trải nghiệm và tạo hành vi xã hội.
💎
Values / Giá trị
Các ý niệm trừu tượng về điều một nhóm cho là tốt, đúng và đáng mong muốn; tạo bối cảnh để các chuẩn mực được hình thành và biện minh.
📏
Norms / Chuẩn mực
Các quy tắc và hướng dẫn xã hội quy định hành vi phù hợp trong tình huống cụ thể. Folkways là quy ước thường nhật; mores là chuẩn mực cốt lõi đối với vận hành đời sống xã hội.
🏙️
Objective vs Subjective
Objective: công cụ, đường sá, chương trình TV, kiến trúc và hiện vật vật chất. Subjective: norms, values, ideas, customs, assumptions.
👥
Society
Một nhóm người chia sẻ một bộ giá trị và chuẩn mực chung.
🌐
Society ↔ Nation-state
Quan hệ không nhất thiết một-một: một quốc gia có thể chứa nhiều văn hóa và một văn hóa có thể trải qua nhiều quốc gia.
Mô hình
2. Culture has layers
Khám phá 5 metaphor/representation với đủ 5 nhóm.
Điểm chung cần nhớ: biểu hiện dễ quan sát nằm ở ngoài/bề mặt; values, beliefs và assumptions nằm sâu hơn.
Phân tích
3. Determinants of culture
Concept map tương tác, sau đó đi sâu vào các yếu tố có nội dung rõ ràng.
Chọn một node
Nhấn vào từng yếu tố để xem nội dung chi tiết.
✝️
Christianity
Đây là tôn giáo lớn nhất, hiện diện rộng ở châu Âu, châu Mỹ và các nước định cư bởi người châu Âu; đạo đức làm việc Kháng Cách (Protestant work ethic) gắn liền với sự chăm chỉ, tích lũy của cải và tiết kiệm.
☪️
Islam
Islam là một lối sống bao quát; kinh doanh được ủng hộ nhưng cách thực hành kinh doanh được quy định, với quan niệm con người là người quản lý tài sản được giao phó.
🕉️
Hinduism
Nhấn mạnh spiritual growth; vật chất/entrepreneurship có thể không được đặt trọng tâm tương tự một số tôn giáo khác và caste có thể ảnh hưởng mục tiêu thăng tiến.
☸️
Buddhism
Số liệu tham khảo ghi “about 350 millions followers”, nhấn mạnh spiritual growth/afterlife hơn thành tựu vật chất; không nhấn mạnh wealth creation và không ủng hộ caste system.
📚
Confucianism
Loyalty, reciprocal obligations và honesty là ba giáo huấn có thể làm giảm chi phí kinh doanh trong các xã hội ảnh hưởng Confucianism.
Social structure: individual/group & stratification
Group: association of two or more people with a shared identity who interact in structured ways based on common expectations. Western societies are described as focusing more on the individual while many Asian societies focus more on the group.
Social stratification: hierarchical categories/social strata. Societies differ in mobility between strata and the importance of strata in business contacts. A caste system is closed; a class system is open and position can change through achievement or luck.
Class consciousness: people perceive themselves by class background; where high, cross-class work relationships can be prescribed and strained.
Hệ thống chính trị và kinh tế — tóm tắt
Political system: the system of government in a nation, assessed by collectivism ↔ individualism and democracy ↔ totalitarianism. Dân chủ được định nghĩa là chính quyền của nhân dân, trực tiếp hoặc thông qua đại diện được bầu; chuyên chế là một cá nhân hoặc đảng phái kiểm soát tuyệt đối mọi lĩnh vực đời sống và cấm các đảng đối lập.
Economic systems: market economy, command economy, mixed economy. Các nhóm chính gồm: market = private ownership and supply/demand; command = government planning/state ownership; mixed = elements of both.
Phần hệ thống chính trị và kinh tế tập trung vào các khái niệm trọng tâm cần nắm vững.
Ứng dụng
4. Why culture matters in business
Từ khác biệt văn hóa đến hệ quả quản trị và business risk.
Cultural difference→
Different frames of reference can change interpretation, behavior, negotiation and even handshake meaning.
Poor cross-cultural literacy→
Doanh nghiệp thiếu hiểu biết về văn hóa sẽ khó thành công; nhà quản lý có thể tuyển dụng nhân sự bản địa hoặc luân chuyển quản lý quốc tế.
Culture→
Can influence technology transfer, managerial attitudes/ideology, business-government relations, rewards, risk, time horizon and formality.
Cross-cultural literacy
Hiểu cách khác biệt văn hóa giữa và trong các quốc gia có thể ảnh hưởng cách kinh doanh được thực hành.
Hand gestures
Cùng một cử chỉ “OK” có ý nghĩa khác nhau: đồng ý ở Mỹ, tiền bạc ở Nhật Bản, “con số không” ở Pháp, xúc phạm ở Brazil; ngón tay cái hướng lên là tốt ở Mỹ nhưng thô lỗ ở Tây Phi; dấu V đổi nghĩa theo hướng xoay tay ở Anh.
Handshake
U.S. firm; Asian generally gentle, with Korean exception noted as firm; British soft; French light and quick.
Culture change
Culture evolves over time; value-system change can be slow/painful, globalization brings cultural change, and economic progress is linked with shifts toward individualism.
Priorities of Cultural Values — 1 = most important; 10 = least
Rank
United States
Japan
Arab Countries
1
Freedom
Belonging
Family security
2
Independence
Group harmony
Family harmony
3
Self-reliance
Collectiveness
Parental guidance
4
Equality
Age/seniority
Age
5
Individualism
Group consensus
Authority
6
Competition
Cooperation
Compromise
7
Efficiency
Quality
Devotion
8
Time
Patience
Patience
9
Directness
Indirectness
Indirectness
10
Openness
Go-between
Hospitality
Dominant Western Values in Workforce — các giá trị nổi bật
Cohort
Entered workforce
Age shown
Dominant values
Protestant Work Ethic
mid-1940s to late 1950s
50–65
hard working; loyal to firm; conservative
Existential
1960s to mid-1970s
35–50
nonconforming; seeks autonomy; loyal to self
Pragmatic
mid-1970s to mid-1980s
35 to 35
ambitious; hard worker; loyal to career
Generation X
mid-1980s through 1990s
under 25
flexible; values leisure; loyal to relationships
Phân tích
5. Responding to cultural difference
Phân biệt frame of reference và ba phản ứng với thực hành địa phương.
Product changes may respond to legal rules, often involving safety/health protection.
Cultural considerations
Preferences, language, customs and meanings can require modification.
Economic considerations
Personal incomes and infrastructure affect product demand.
Global localization
Mix standardization and customization to minimize costs while maximizing satisfaction — “think globally, act locally.”
Advice for managers in cross-cultural management
Deep understanding of cultural, economic, social and religious differences.
Recognize own ethnocentric perspective on management.
Interest in deepening cross-cultural understanding.
Recognize cultural shock and strategies to deal with it.
Detect/prevent/mediate cross-cultural conflict.
Remain open to new ideas, management processes, preferences and values.
Chương 2: Cultural Differences in International Business
Mục tiêu trọng tâm: So sánh Hofstede, Trompenaars & Hampden-Turner, GLOBE; hiểu similarities/differences, overlap, stereotypes, clusters và giới hạn dữ liệu visual.
Mô hình
1. Three cultural models
So sánh góc nhìn, mẫu nghiên cứu và số chiều văn hóa của ba mô hình.
Three cultural models
Model
Góc nhìn phân tích
Sample / development
Các chiều phân tích
Hofstede
National-culture model; widely used for cultural differences
Initial IBM questionnaire: >116,000 respondents, >70 countries. Lịch sử phát triển mô hình: 4 chiều ban đầu → 5 chiều sau đó → 6 chiều năm 2010 bổ sung dữ liệu Minkov/WVS cho 93 quốc gia.
6 detailed dimensions
Trompenaars & Hampden-Turner
Built on anthropological approaches/basic problems of survival
10-year research; >46,000 managers in 40 countries.
7 paired dimensions
GLOBE
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness; extends/integrates prior analyses
Lưu ý về số lượng chiều văn hóa: Có hai góc nhìn trình bày: phần tổng quan giới thiệu 5 chiều văn hóa nền tảng, còn phần lịch sử mô tả quá trình 4 → 5 → 6. Hãy ghi nhớ cả hai bối cảnh.
Khám phá
2. Hofstede dimension explorer
Khám phá sáu chiều văn hóa, đặc điểm ở hai mức thấp/cao và điểm số theo quốc gia.
Specific: public/private spaces more separated Diffuse: public/private spaces more linked
↔ 5
Achievement vs Ascription
Achievement: status from performance Ascription: status from who/what a person is
↔ 6
Sequential time vs Synchronous time
Sequential time: one activity at a time; plans/appointments structured Synchronous time: ⚠ Định hướng đa thời gian: làm nhiều việc cùng lúc, lịch hẹn linh hoạt và coi trọng mối quan hệ hơn thời gian biểu
↔ 7
Inner-directed vs Outer-directed
Inner-directed: people seek to control environment/outcomes Outer-directed: people work with/adapt to environment and avoid conflict where possible
Pair matching — 7 dimensions
Dấu hiệu đàm phán theo Trompenaars
Universalist: work within rules, learn normal procedures, avoid expecting completed contracts to be renegotiated.
Particularist: be willing to adjust, stay flexible, keep knowledge current.
Individualist: one authorized negotiator may make quick decisions and commitments.
Communitarian: be patient and aim to build lasting relationships.
Neutral: put much on paper; lack of visible emotion does not mean lack of interest.
Emotional: do not be thrown off by animated expression; respond warmly.
Specific: get to the point, use agendas, avoid irrelevant status/title cues.
Outer-directed: be persistent/polite, maintain relationships, aim to win together.
Lưu ý về định hướng Thời gian: ⚠ Khi phân biệt Synchronous Time với Ascription, hãy dựa vào ba dấu hiệu cốt lõi: làm nhiều việc cùng lúc (multi-task), lịch hẹn linh hoạt và coi trọng mối quan hệ hơn thời gian biểu.
So sánh mức độ kiểm soát cảm xúc công khai theo nghiên cứu của Trompenaars. Hai quốc gia điển hình ở hai đầu thang đo gồm Japan 74 (mức độ kiểm soát cảm xúc cao) và Kuwait 15 (mức độ bộc lộ cảm xúc rõ rệt). Phần này hiển thị các giá trị quốc gia được ghi nhận trên biểu đồ.
Overlap, clusters, parochialism/simplification và country matrices.
Framework ≠ individual stereotype
Culture AOverlap / within-culture variationCulture B
Các phân bố French–U.S. và Russian–American được dùng để nhấn mạnh overlap đáng kể. Stereotypes được đặt ở extreme tails, không phải phần đa số chồng lấp.
🌎
Ronen & Kraut clusters
Anglo-American (U.S., U.K., Australia); Nordic (Norway, Finland, Denmark); South American (Venezuela, Mexico, Chile); Latin European (France, Belgium); Germanic (Germany, Austria, Switzerland).
🧭
GLOBE cluster basis
Common language; geography; religion; historical accounts.
⚠️
Parochialism
Viewing the world through one’s own eyes/perspectives.
🔁
Simplification
Exhibiting the same orientation toward different cultural groups.
Các nhóm trong ma trận Trompenaars
Cluster / country
Individualism / Communitarianism
Specific / Diffuse
Universalism / Particularism
Neutral / Emotional
Achievement / Ascription
United States
Individualism
Specific
Universalism
Emotional
Achievement
United Kingdom
Individualism
Specific
Universalism
Neutral
Achievement
Japan
Communitarianism
Diffuse
Particularism
Neutral
Ascription
China
Communitarianism
Diffuse
Particularism
Emotional
Ascription
Indonesia
Communitarianism
Diffuse
Particularism
Neutral
Ascription
Hong Kong
Communitarianism
Diffuse
Particularism
Neutral
Ascription
Singapore
Communitarianism
Diffuse
Particularism
Neutral
Ascription
Argentina
Individualism
Diffuse
Particularism
Neutral
Achievement
Mexico
Individualism
Diffuse
Particularism
Neutral
Achievement
Venezuela
—
Diffuse
Particularism
Neutral
Ascription
Brazil
Individualism
Diffuse
Particularism
Emotional
Ascription
10 economies improving the most across three or more Doing Business areas in 2018/19
Economy
Rank
Change in DB score
Saudi Arabia
62
7.7
Jordan
75
7.6
Togo
97
7.0
Bahrain
43
5.9
Tajikistan
106
5.7
Pakistan
108
5.6
Kuwait
83
4.7
China
31
4.0
India
63
3.5
Nigeria
131
3.4
Lưu ý khi đọc sơ đồ: Một số bản đồ, đồ thị quốc gia và bảng xếp hạng chưa đủ chi tiết để đọc điểm hoặc số liệu chính xác. Hãy ôn trục, chú giải, ý nghĩa và các giá trị có sẵn; không suy ra phần còn thiếu.
Chương 3: Organizational Culture & Diversity
Mục tiêu trọng tâm: Nắm definitions/levels/functions/formation của organizational culture; tương tác national–organizational culture; corporate culture categories và diversity.
Khái niệm
1. What is organizational culture?
Định nghĩa và dấu hiệu nhận biết.
🏢
Organizational culture
Shared values and beliefs enabling members to understand their roles and organizational norms; Schein also describes a shared pattern of basic assumptions learned through external adaptation/internal integration.
🔁
Observed behavioral regularities
Language, terminology and rituals.
📐
Norms
Expected behavior, including work amount/productivity/customer relations/intergroup cooperation.
⭐
Dominant values
Values the organization advocates and expects members to share.
📜
Rules
Dos and don’ts.
🤝
Philosophy
Beliefs about how employees/customers should be treated.
🌤️
Organizational climate
How people interact, treat customers and feel about treatment by higher management.
Provides a sense of identity and increases commitment.
2
Sense-making
Serves as a sense-making device.
3
Reinforcement
Reinforces organizational values.
4
Control
Shapes behavior as a control mechanism.
JCPenney in Brazil — market differenceBrazilian fashion changes rapidly — seven to eight times a year — and many buyers used credit/installment methods.
Ví dụ số liệu minh họaKhách hàng có thu nhập khoảng $150/tháng có thể mua trả góp không lãi suất từ $5/tháng.
After adaptation30 stores in two years; sales from $150 million to over $300 million.
So sánh
4. National culture meets organizational culture
Đối chiếu hai góc nhìn; không kết luận một cách tiếp cận luôn tốt hơn.
Organizational culture
Văn hóa tổ chức có xu hướng điều hòa hoặc giảm bớt ảnh hưởng của văn hóa quốc gia.
↔
National culture
Văn hóa quốc gia của nhân viên có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả công việc, khó thay đổi nhanh và có thể tạo nên sự khác biệt rõ rệt ngay trong cùng một tập đoàn đa quốc gia.
DOCSA organizational-culture dimensions
DOCSA dimension
Left pole
Right pole
Motivation
Activities — consistency/precision/detail/refine/get it right
Ma trận 2×2 và bảng tóm tắt bốn loại văn hóa tổ chức.
Equity
Hierarchy
Person emphasis
Task emphasis
2×2 corporate-culture classifier
Bốn loại văn hóa tổ chức — tóm tắt
Dimension
Family
Eiffel Tower
Guided Missile
Incubator
Employee relationships
Diffuse bonds to organic whole
Specific role in mechanical system
Specific tasks in targeted system
Diffuse, spontaneous creative relationships
Authority
Ascribed to close/powerful parent figures
Ascribed to distant/powerful superior roles
Achieved by contributors to target
Achieved by creative/growth exemplars
Thinking/learning
Intuitive, holistic, lateral
Logical, analytical, vertical
Problem-centered, professional, practical
Process-oriented, creative, ad hoc
People
Family members
Human resources
Specialists/experts
Co-creators
Change
“Father” changes course
Change rules/procedures
Shift aim as target moves
Improvise and attune
Motivation/reward
Loved/respected; management by subjects
Promotion/role; job description
Pay/credit for performance; objectives
Participation in creating new realities; enthusiasm
Criticism/conflict
Turn other cheek/save face; avoid losing power game
Accusation of irrationalism unless procedures arbitrate
Constructive task-related; admit/correct fast
Improve creative idea, do not negate it
Ứng dụng
6. Cultural diversity in MNCs
Lợi ích và hạn chế phụ thuộc bối cảnh. Sáu hướng dẫn dưới đây là các điểm cần cân nhắc.
Advantages
Enhance creativity
Better decisions
More effective/productive performance
Can prevent groupthink
May be very effective under the right conditions
Problems
Attitudinal problems / lack of cohesion
Perceptual problems / erroneous stereotypes
Inaccurate biases
Inaccurate communication
Phase I DomesticPhase II InternationalPhase III MultinationalPhase IV Global
Tiến trình phát triển chuyển dần từ trọng tâm nội địa / sản phẩm tập trung sang chiến lược toàn cầu, phân cấp có điều phối, nhạy bén văn hóa và hợp tác đa phương.
Domestic multiculturalism
Multicultural/diverse workforce operating in the MNC’s home country.
Group multiculturalism
Phân loại nhóm đa văn hóa gồm: nhóm hỗn hợp (heterogeneous), nhóm đứt gãy văn hóa (cultural faultline), nhóm đại diện thiểu số (token) và nhóm đồng nhất (homogeneous).
Sort: advantage or problem?
6 guidelines for culturally diverse groups
0/6
Chương 4: Motivation Across Cultures
Mục tiêu trọng tâm: Phân biệt content/process theories; Maslow, Herzberg, Achievement, Equity, Goal Setting, Expectancy; job design, work centrality và rewards.
Khái niệm
1. Motivation basics
Definition, rewards and why motivation matters to firms.
⚡
Motivation
A psychological process through which unsatisfied wants or needs lead to drives aimed at goals or incentives.
Lower-level needs must be satisfied before higher-level needs become motivators.
A satisfied need no longer motivates.
More ways exist to satisfy higher-level than lower-level needs.
International qualification
Các nghiên cứu chỉ ra rằng nhu cầu có thể tương đồng nhưng cần xét đến đặc điểm từng quốc gia/khu vực.
MNCs should consider country/region profile; Maslow may be too Western.
Collectivist visual changes ordering/content and puts social belonging at the base.
Apple / Maslow Ví dụ
Over 200,000 employees in education/development programs since 2008.
Free iPhone cited under esteem-related benefit.
2013 report cited for social network/work-group/supervisor support.
Average salary shown: $108,483.
Mô hình
4. Herzberg Two-Factor Theory
No dissatisfaction ≠ satisfaction.
Hygiene factors
Working conditions; coworker relations; policies/rules; supervisor quality; base wage/salary.
Absent → Dissatisfaction
Present → No dissatisfaction
Motivator factors
Achievement; recognition; responsibility; work itself; advancement; personal growth.
Absent → No satisfaction
Present → Satisfaction
Hygiene or Motivator?
High hygiene + High motivationBest Case Scenario
High hygiene + Low motivationComplacency
Low hygiene + High motivationUntapped Potential
Low hygiene + Low motivationPoor Results
Herzberg international-study sample sizes
Hines: 218 middle managers and 196 salaried employees in New Zealand; validity was found across occupational levels. A similar study involved 178 Greek managers và kết luận tổng quát ủng hộ lý thuyết.
JOI cross-cultural relative rankings
Factor
United States n=49
Australia n=58
Canada n=25
Singapore n=33
Achievement
2
2
2
2
Responsibility
3
3
3
3
Growth
1
1
1
1
Recognition
10
10
8
9
Job status
7
7
7
7
Relationships
5
5
10
6
Pay
8
8
6
8
Security
9
9
9
10
Family
6
6
5
5
Hobby
4
4
4
4
Lý thuyết
5. Achievement Motivation
nPow / nAff / nAch and international qualification.
Need for Power
Control / influence.
Need for Affiliation
Belonging / relationships.
Need for Achievement
Setting and accomplishing challenging goals.
High achiever profile
Personal responsibility for problem solutions
Moderate rather than high/low risk
Concrete performance feedback
May tend to be loners rather than team players
Developing nAch
Obtain/use performance feedback
Emulate successful achievers
Develop internal desire for success/challenge
Positive imagery of successful pursuit
Polish industrialists6.58
U.S. managers6.74 average
Czech managers3.32 average in cited studies
Lưu ý khác biệt giữa nhãn và nội dung: biểu đồ quốc gia nằm trong Achievement Motivation Theory nhưng có tiêu đề “International Findings on Two-Factor Theory.”
Perceived equitable treatment → positive job satisfaction. Perceived unfairness, especially relative to relevant others → dissatisfaction and attempts to restore equity. International support is mixed.
SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-Bound
Trọng tâm áp dụng: mức độ tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, độ khó, tính cụ thể của mục tiêu và vai trò phản hồi trong bối cảnh văn hóa.
International finding
Cited Norwegian employees preferred union-representative participation rather than individual participation in setting work goals; the U.S. participation result was not assumed to transfer directly.
Conceptual relationship only — no numerical scale or calculator is authorized.
Expectancy chain builder
Expectancy
Belief that effort will lead to performance. Maximize by ability selection, training, support, clear goals.
Instrumentality
Belief/confidence that performance leads to outcomes/rewards. Clarify contracts and performance–outcome links.
Valence
Value of possible rewards/outcomes to the individual. Identify needs and match rewards.
Theory → scenario matching
Ứng dụng
7. Applied motivation across cultures
Job design, work centrality and rewards.
Japan assembly line
Nhịp độ làm việc nhanh liên tục nhiều giờ và người lao động ít có quyền kiểm soát công việc.
Sweden assembly line
Nhịp độ linh hoạt hơn và người lao động có quyền kiểm soát công việc tương đối lớn.
U.S. assembly line
Nằm ở khoảng giữa Nhật Bản và Thụy Điển: nhịp độ bớt căng thẳng hơn Nhật Bản nhưng quy củ hơn Thụy Điển.
Job design = job content, methods used, and how the job relates to other jobs. Chất lượng đời sống công việc có mối liên hệ trực tiếp với văn hóa của từng quốc gia.
Các tình huống minh họa không đại diện cho tất cả mọi người trong một quốc gia. Danish sales representatives rejected an individually based bonus; Indonesian oil workers rejected a design where some teams would earn more. The Japan merit-pay example warns about face/group-harmony concerns and possible labor-cost increases.
Chương 5: Ethics, Corporate Social Responsibility, and Sustainability
Mục tiêu trọng tâm: Nhận diện ethical issues/dilemmas, roots of unethical behavior, 8 philosophical approaches, 5-step ethical process và 7 managerial actions.
Khái niệm
1. What is ethics?
Ba định nghĩa nền tảng của chương bao gồm:
⚖️
Ethics
Accepted principles of right or wrong governing conduct of a person, members of a profession, or actions of an organization.
💼
Business ethics
Accepted principles of right or wrong governing the conduct of business people.
🧭
Ethical strategy
A strategy/course of action that does not violate those accepted principles.
Phân tích
2. Five recurring international-business issue areas
The interaction identifies the issue area; it does not decide the ethical answer.
Ethical dilemma
A situation in which none of the available alternatives seems ethically acceptable. Real-world decisions can be complex, hard to frame, and have consequences difficult to quantify; the right course is not always clear.
Phân tích
3. Roots of unethical behavior
Sáu nguồn gốc cốt lõi dẫn đến hành vi phi đạo đức:
Lý thuyết
4. Philosophical approaches
Bốn quan điểm straw men và bốn cách tiếp cận khác.
Straw men
Friedman doctrine: only social responsibility is to increase profits while staying within the rules of law.
Cultural relativism: ethics culturally determined; firms adopt ethics of cultures where they operate.
Righteous moralist: home-country ethical standards should be followed abroad.
Naïve immoralist: if other firms ignore ethical norms in a host nation, a manager should not either.
Other approaches in the course
Utilitarian: consequences; best balance of good over bad.
Kantian: people as ends, never purely as means; dignity.
Rights: fundamental rights transcend national boundaries/cultures.
Justice: fair/equitable distribution; Rawls and veil of ignorance.
Desktop: kéo thả. Mobile/keyboard: dùng ↑ ↓ để đổi vị trí.
Step details
Identify stakeholders: who a decision affects and how; internal stakeholders include employees/board/stockholders, external include customers/suppliers/unions.
Determine violation: whether a proposed decision violates fundamental stakeholder rights.
Establish moral intent: put moral concerns ahead when fundamental rights/key principles are violated.
Ethical engagement: engage in ethical behavior.
Audit decisions: review consistency with ethical principles; this is often overlooked yet critical.
Ứng dụng
6. Building ethical organizations
Bảy hành động quản lý.
Lưu ý thuật ngữ: Mục 6 đề cập đến Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR / SCR); hãy chú ý thuật ngữ này khi ôn tập.
Sustainability
Chiến lược bền vững được định nghĩa là chiến lược giúp doanh nghiệp đa quốc gia đạt lợi nhuận tốt mà không gây hại cho môi trường, đồng thời vận hành có trách nhiệm xã hội đối với các bên liên quan (cổ đông, môi trường, cộng đồng địa phương, nhân viên và khách hàng).
Global Review
Mục tiêu trọng tâm: Ôn sơ đồ kiến thức, các điểm dễ nhầm, bảng công thức và thẻ ghi nhớ.
Sơ đồ ôn tập
Eight compact mindmap guides
Tổng hợp các sơ đồ tư duy trọng tâm toàn bộ môn học.